ALCANCE

Comercializadora Arturo Calle S.A.S,es una compañía que se ha caracterizado por sus altos estándares de calidad en sus productos, pero en el desarrollo de los procesos internos de la organización, los colaboradores no cuenta con la suficiente cultura organizacional, desde el punto de vista de la calidad. Por lo tanto se busca mejorar la cultura organizacional en la compañía, para así lograr un aumento en los indices de desempeño de cada una de las áreas. Una de las principales limitaciones con las que se cuenta, es la disposición y compromiso con la calidad de cada una de los colaboradores que componen la organización. 

OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

• Proponer estrategias de mejora que contribuyan con el desarrollo de la Cultura Organizacional en la Comercializadora Arturo Calle S.A.S, para garantizar la calidad en cada uno de los procesos que se desempeñan.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

•  Elaborar un estudio de Cultura Organizacional en la Comercializadora Arturo Calle S.A.S, y su incidencia en los procesos que desarrolla.
• Identificar los aspectos de la Cultura Organizacional de la Comercializadora Arturo Calle S.A.S, con base en los modelos Denison y Robbins.
• Examinar los componentes de la cultura organizacional de la Comercializadora Arturo Calle S.A.S, que influyen en la calidad de los procesos.

VARIABLES Y TIPO DE INVESTIGACIÓN

VARIABLES

TIPO DE INVESTIGACIÓN

El tipo de investigación que se llevara a cabo para el estudio de la Cultura Organizacional en Arturo Calle S.A.S, es descriptiva.

El tipo de investigación  descriptivo, permite  seleccionar una serie de conceptos o variables, midiendo  cada una de ellas independientemente de las otras, con el fin, precisamente, de describirlas. Esta busca especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno. El énfasis está en el estudio independiente de cada característica, es posible que de alguna manera se integren la mediciones de dos o más características con en fin de determinar cómo es o cómo se manifiesta el fenómeno.

De acuerdo con los objetivos planteados, el investigador señala el tipo de descripción que se propone realizar. Acude a técnicas específicas en la recolección de información, como la observación, las entrevistas y los cuestionarios. La mayoría de las veces se utiliza el muestreo para la recolección de información, la cual es sometida a un proceso de codificación, tabulación y análisis estadístico (UNAD,2012).

"Estos estudios describen la frecuencia y las características más importantes de un problema. Para hacer estudios descriptivos hay que tener en cuenta dos elementos fundamentales: El tamaño de Muestra y el instrumento de recolección de datos (Vásquez, 2005).

HIPÓTESIS

La Calidad en cada uno de los procesos, es un factor primordial. Por ello tener una Cultura Organizacional basada en la Calidad entre los trabajadores, mejora el desempeño de las organizaciones. Lo cual permite afirmar que la falta de Cultura Organizacional de los trabajadores  en la Comercializadora Arturo Calle S.A.S, afecta directamente en la calidad del desarrollo de cada uno de los procesos. 

                                                                                  

MARCO TEORICO

1. CULTURA ORGANIZACIONAL

La Cultura Organizacional,  es el componente que mayor influencia tiene en las  organizaciones en cuanto a los componentes de la acción gerencial, por ello es necesario que sea tomado como el punto de inicio, para aquellas organizaciones que buscan un mejor nivel. Por esta razón se busca enfocar la cultura de la organización sobre la calidad para dirigir al cambio.  (Salcedo & Romero, 2006). Esta puede llegar a ser considerado como un facilitador o un obstáculo para el desarrollo de la organización. (Charón Durive, 2007).

Contar con un análisis de la cultura de una forma objetiva, debido a que este se da en percepciones manifiestas, por medio del lenguaje, normas y las expresiones de sus líderes da resultados concluyentes. Por lo tanto es determinante el papel que juega el liderazgo en la implementación de cualquier tipo de cambios que se presente en la organización. En si el liderazgo en la cultura, es un aspecto importante a considerar ya que permite afrontar las problemáticas que se le presenten a la organización.  (Salcedo & Romero, 2006).

Uno de los principales y más grandes errores que comete la mayoría de las gerencias es separar la cultura organizacional de las estrategias corporativas. (Vesga R., 2013)

Las empresas también, se pueden encaminar hacia una cultura organizacional flexible, la cual hace que los trabajadores se motiven a trabajar en la organización. Esta al centrarse en el apoyo y desarrollo de los empleados y la promoción de la innovación, puede traer consigo ventajas competitivas. Aunque este tipo de cultura se puede considerar un reto para aquellas empresas que manejan una cultura tradicional. (Garazi Azanzaa, Morianob, & Molerob, 2013)

Otro Aspecto a considerar es clima organizacional, que desde el punto de vista de la cotidianidad puede llegar a ser un medio por el cual se facilitan u obstruyen el cumplimiento de los objetivos y metas de la organización. Al llevar una medición del clima permite diagnosticar a las organizaciones y de esa forma generar conciencia y lograr un acuerdo con los trabajadores de tal modo que se permita un adecuado desarrollo de los cambios. Además el clima permite que los trabajadores tomen reflexión, lo cual facilita el diseño de las tareas compartidas, generando motivación para trabajar en equipo y de esta forma mejorar la eficiencia de la organización.  (Visbal Pérez & Thamara, 2014).

1.1. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Elementos que intervienen en un proceso de cambio cultural: Estos depende de la relación entre el sistema de gestión y aspectos de la cultura, que faciliten su implementación. Teniendo en cuenta las opiniones de varios autores, se puede determinar seis elementos o factores importantes en el cambio de la cultura hacia la calidad:

 a) Política Recursos Humanos.

b) Liderazgo.

c) Crear conciencia sobre los conceptos de calidad.

d) Compromiso de toda la organización.

e) Identificación Colaboradores-Sistema de Gestión.

f) Educación y Entrenamiento en cuanto al Sistema de Gestión de la Calidad.  (Vesga R., 2013)

2.  GESTIÓN DE LA CALIDAD

La Calidad en las organizaciones independientemente del concepto que se tenga de ella, tiene que ser gestionada ya que esta se logra por medio de procesos enfocados a presentar un mejor nivel de calidad y también se debe tener en cuenta que, indiferentemente de la percepción que se tenga sobre cultura organizacional, para que una organización consiga el éxito, los sistemas de gestión deben partir del análisis de la cultura.  (Vesga R., 2013)

El implementar un Sistema de Gestión de la Calidad, basados en la ISO, es una estrategia de gran aceptabilidad a nivel mundial, dando como resultados mejoras en el desempeño de la organización.  (Vesga R., 2013)

En la Gestión de la Calidad, se expresa la responsabilidad de los directivos para generar u mejoramiento continuo de los procesos que se encuentran bajo su responsabilidad, por medio de esta generación de responsabilidades se busca un cambio en la filosofía de Gestión, en tres dimensiones:

 1) Planificación de la calidad en función del cliente.

2) Control de calidad de los procesos.

 3) Mejora continua de la calidad, para el desarrollo de proyectos que permitan generar soluciones a posibles problemáticas.

La integración de los niveles estratégicos, tácticos y operativos, permite generar una visión  compartida, enfocados en un solo propósito y compatibilidad de criterios técnicos, entre áreas que hacen parte en la Gestión, lo cual facilita y mejora la implementación.  (Salcedo & Romero, 2006)

3.MODELO  DE DENISON

El modelo de Denison, utilizado en cuatro continentes por instituciones educativas, públicas y privadas, es el resultado de más de veinticinco años de investigación por el Dr. Daniel Denison - ex miembro de la Universidad de Michigan Business School, y actualmente profesor de Desarrollo Organizacional en IMD - International Institute of Management Development en Lausana, Suiza-, respecto al vínculo entre la cultura organizacional y algunos indicadores de desempeño del negocio tales como retorno sobre el activo, retorno sobre la inversión, desarrollo de producto, crecimiento de ventas, participación de mercado, calidad y satisfacción del empleado.

Dan Denison descubrió cómo lograr que la cultura organizacional sea un elemento decisivo para obtener los resultados de negocio, además de crear la forma de medir y gestionar la cultura organizacional de una forma fácil y sencilla, en un lenguaje adecuado para las compañías.

El modelo reconoce los rasgos culturales, los comportamientos administrativos e incluso las estrategias organizacionales que pueden relacionarse con un conjunto de creencias fundamentales y de supuestos acerca de la organización y su entorno.

Estos supuestos y creencias se resumen en términos de cuatro “dimensiones” o enfoques culturales principales que han mostrado tener una fuerte influencia sobre el desempeño organizacional: implicación, consistencia, adaptabilidad, y misión. Cada una de estas características se mide a través de tres índices, y cada uno de estos índices se mide a través de cinco ítems de cuestionario.

Estas cuatro dimensiones se indagan a través de 60 preguntas, referidas a las cuatro dimensiones culturales identificadas.

                               

La primera de dichas dimensiones es la Participación o Implicación (en inglés, Involvement). Se refiere al grado de compromiso con el trabajo de los distintos integrantes de la organización, cualquiera sea su nivel jerárquico y a su participación en la toma de decisiones. Las organizaciones efectivas, en este modelo, promueven el mayor compromiso de sus miembros y les dan poder.

En el modelo este rango se mide con tres índices:

• ·          Empoderamiento o Empowerment, referido al grado de autoridad e iniciativa para dirigir su propio trabajo.
•        Trabajo en equipo, que implica trabajo cooperativo para lograr los objetivos organizacionales.
•        Desarrollo de capacidades , vinculado a la inversión continuada en habilidades, capacidades y competencias de los empleados, orientadas a la mejora de la competitividad

La segunda de dichas dimensiones es la Consistencia (en inglés, Consistency). De acuerdo al modelo de Denison, las organizaciones efectivas son consistentes, lo que implica tener una cultura fuerte, compartida por la mayoría de sus integrantes y haber logrado acuerdos basados en valores para lograr una adecuada coordinación e integración. Esta dimensión se vincula a la estabilidad y al logro de una visión compartida.

Esta característica se mide con los siguientes índices:

• ·          Valores centrales, que indica los valores que comparten los distintos miembros que crean un sentido de identidad y favorecen un "lenguaje común" entre ellos.
• Acuerdo, se refiere a la capacidad de los miembros de la organización de lograr acuerdos sobre temas esenciales y a solucionar las diferencias cuando éstas ocurren.
• Coordinación e integración que señala el grado en el cual las distintas unidades son capaces de trabajar en forma conjunta para lograr objetivos comunes.

La tercera dimensión es la Adaptabilidad (del inglés Adaptability). Las organizaciones efectivas, en este enfoque, requieren compatibilizar un alto grado de integración interna, reflejada por la dimensión "Consistencia" y un alto grado de adaptación externa, para lograr flexibilidad. La adaptabilidad refleja el grado en el cual las organizaciones logran introducir cambios, asumen riesgos y aprenden. Supone convertir las demandas del entorno, en acción.

Se mide por medio de las siguientes tres dimensiones:

• ·          Orientación al cambio, que indica el grado en el cual la organización está alerta a los cambios externos,es capaz de anticiparlos y actuar en consecuencia.
•    Orientación al cliente , que refleja el grado en el cual la organización conoce a sus clientes y procura satisfacer sus necesidades.
•      Aprendizaje organizativo, se vincula al grado en el cual la organización comprende e interpreta las señales del entorno y las transforma en oportunidades de innovación.

La cuarta dimensión es la presencia de una Misión (en inglés, Mission). Es decir, definir una dirección significativa a largo plazo para la organización.

Una misión establece un propósito y un significado, definiendo un rol social y metas externas para la organización. Establece una dirección clara y metas que sirven para definir un curso de acción adecuado para la organización y sus miembros. Un sentido de misión, permite que una organización dé forma a su comportamiento actual mediante una visión del estado futuro deseado.

Los tres índices que componen esta dimensión son:

• ·          Dirección y propósitos estratégicos, que refleja la claridad con la cual se expresa la dirección a seguir y los empleados saben cuál es su contribución a esta meta.
• ·          Metas y objetivos. Las organizaciones efectivas traducen la misión y la visión en metas y objetivos que permiten a cada empleado conocer la dirección de su trabajo.
• ·          Visión. Refleja la imagen compartida de la organización, brindando una guía. (Bonavia, Prado, & García-Hernández, 2010)

El método de Denison, durante hace varios años se ha venido desarrollando en Latinoamérica, dando buenos resultados, al punto que sus seguidores pretenden generalizar y contextualizar en diferentes ámbitos económicos y políticos el modelo. En Colombia van 45 empresas que lo han implementado. (Martinez Avella, 2010)

En visita a Colombia de Dan Denison, la revista Dinero (2010)  llevo a cabo un reportaje del cual se puede extraer la siguiente información:

Según Denison. D “La mejor ventaja competitiva es la cultura organizacional”,  en el entendido que una adecuada cultura permite el crecimiento y sostenibilidad de una organización, porque son las personas las que hacen las empresas, no los equipos, insumos, materias primas, inmuebles, vehículos, etc., sin las personas ninguno de estos elementos tiene razón de ser.

Dice también Denison. D “La cultura no es parte del negocio, es el negocio”, como elemento estructural de los procesos de las organizaciones modernas y aclaró que “El cambio no es una crítica al pasado, hay cosas de la tradición, del pasado que pueden funcionar y allí radica la posibilidad de la adaptación que es uno de los elementos de la cultura”.

“Y en cuanto a los que no vemos, -continuó- pero que a pesar de eso son elementos palpables en la organización, podemos mencionar participación y coherencia en donde se ubican el empoderamiento y la coherencia como plataforma básica de trabajo”, mencionó este psicólogo, antropólogo y sociólogo norteamericano a su paso por Bogotá.

En tal sentido es útil aplicar estas herramientas con el ánimo de definir estrategias focalizadas y dedicar esfuerzos adicionales a aquellas  dimensiones que requieran repotencializarse.  Mediante la inclusión de estrategias  que permitan el fortalecimiento  del entorno organizacional y que esto redunde en la mejora continúa de los procesos y el fomento de la cultura de autocontrol de los colaboradores para el cumplimiento de las metas y objetivos de la organización. (Dinero, 2010)

4.      MODELO STEPHEN P. ROBBINS

Contempla dos tipos de Variables, Dependientes e Independientes:

Dentro del grupo de Dependientes se pueden encontrar aspectos como: Productividad, ausentismo, rotación, satisfacción en el trabajo, conducta que separada de las normas de comportamiento en el trabajo y responsabilidad social.

En las Variables Independientes se identifican aspectos desde el punto de vista:

Del Individuo: Características biográficas (edad, género y estado civil), personalidad, aprendizaje individual, actitudes, valores, habilidades, percepción y toma de decisiones, emociones.

Del Grupo: Comunicación, liderazgo, poder y política, conflicto y negociación

Del Sistema: La Organización-Cultura organizacional y  estructura.

Variables que se deben tener en cuenta en el  análisis de la cultura organizacional y en el mismo sentido orientar las estrategias para el fortalecimiento de la misma.

5. ENCUESTA GREAT PLACE TO WORK, “VALORACIÓN DEL AMBIENTE LABORAL”         

El Great Place to Work es un centro de investigación y consultoría, fundado en 1992 en Estados Unidos, especializado en la valoración y transformación del Ambiente Laboral y la cultura organizacional en las compañías, mediante este instituto desarrolla una encuesta anual, la cual es  respondida por sus colaboradores y permite conocer su percepción sobre el tipo y calidad de relaciones en su lugar de trabajo, así como los sentimientos que les producen las diferentes facetas de la empresa, se basa en tres pilares.

•    La Confianza que inspiran los líderes y la empresa
•  La Camaradería presente en el grupo de trabajo
• El Orgullo que produce el trabajo, el equipo y la empresa

Estos pilares los desagregan en diferentes variables como se muestra en la siguiente gráfica, extraída de la encuesta Great Place to Work año 2013

                      

Great Place To Work Institute, es un diagnostico que permite identificar las oportunidades y fortalezas en una organización, cuando decide realizar un proceso critico de gestión estratégica, de personas y mejora en los procesos de comunicación interna, con el fin de mejorar el clima para trabajar en la organización. (Salazar, 2008).

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La implantación y certificación de sistemas de gestión de calidad según la familia de normas ISO 9000, así como la gestión mediante modelos de Calidad Total se ha llevado a cabo en miles de organizaciones de todo tipo a lo largo y ancho del planeta (Gómez Bernabeu,2003).

Junto a la enumeración de las  ventajas que conlleva la introducción de estos sistemas de gestión de la calidad, se ha detectado  en muchos casos la existencia de dificultades en su adopción, dificultades que varios autores  han relacionado con la cultura de las organizaciones (Bright y Cooper, 1993; Fiorelli & Margolis, 1993; Foro mundial de la calidad, 2004).

La influencia de la cultura organizacional sugiere un análisis como herramienta de control y de gestión, con el fin de determinar la influencia del comportamiento de sus colaboradores, el cual influye de forma directa en su desempeño.

La cultura orientada a los sistemas de gestión de calidad es esencial en la  organización y parte central de los procesos y su mejoramiento, permite conceptualizar, comprender la naturaleza de las actuaciones y entornos sociales, proporcionando mayor conocimiento sobre el vínculo entre el comportamiento individual y de la organización como un todo, el cual debe siempre estar orientado en el mismo sentido para el logro de los objetivos estratégicos.

A partir del estudio del perfil que caracteriza particularmente la cultura organizacional, desde el punto de vista de calidad  en la  Comercializadora Arturo Calle S.A.S, se busca que la organización obtenga las herramientas para estructurar y apalancar el mejoramiento continuo en el desempeño en los procesos, adoptando esta herramienta como parte integral de sus actividades y no se vea como una función adicional que no aporta valor al desempeño, lo que está trayendo como consecuencia una tendencia negativa en los indicadores de gestión, su desactualización permanente, falta de  implementación de planes de mejora (Indicadores de Gestiòn,2015).

FORMUALCIÓN DE LA PREGUNTA

• ¿De qué forma está influyendo la cultura organizacional desde el punto de vista de la calidad en la Comercializadora Arturo Calle S.A.S en el desarrollo de sus procesos?

Partiendo de lo aquí expuesto y observando que  la estructura formal de la  Comercializadora Arturo Calle S.A.S, es dispersa, implica que la cultura organizacional desde el punto de vista de la calidad  se desarrolle con la influencia del entorno particular en el que se desenvuelve cada área que la compone y bajo el estilo de liderazgo que se ejerza, lo cual incide en la cultura organizacional  formal que necesita la organización para el cumplimento de sus objetivos estratégicos.